TOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素/瓶颈，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的瓶颈。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决于它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，TOC理论认为企业的目标就是赚取更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径:增加有效产出T(Throughput)，降低库存I(Inventory)，控制运营费用OE(operation expenses)。这三条途径中，正如瓶颈理论奠基者Dr. Goldratt所说，降低库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高有效产出来赚取更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外， 瓶颈理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC四大假设
一、现实是简单而又和谐的。每个状况都是很简单的，所有我们看到的复杂表象/症状的背后，追根究底，最后导致这些表象/症状的根本原因只有极少数的几个因素。
二、冲突是可以化解的。每种状况都有双赢解，每个冲突都可以通过移除冲突背后的假设来打破，最后获得双赢的局面。
三、每个人都是好的。人性本善的假设，避免指责对方，因为指责对方只会将我们引入一个错误的解决方向上去，从而找到错误的解决方案。要坚信，双赢的方案总会有的，之所以没有解决冲突， 并非对方是坏人，而是我们没有移除冲突背后的假设而已。
四、天空再也不是极限。每种状况都可以大幅改善，并不会因为大企业的改善空间小，而小企业的提升空间却很大，相反，基础越牢固，蹦的就越高。很多企业为了提升企业的利润，不断地控制甚至是压缩企业的成本，前面讲到，成本最低降低到0，是有极限的，殊不知，真正使企业基业常青的是，不断提升企业的有效产出，只要有效产出大于运营费用的支出，就是对企业有利的决策。
TOC三大基础工具
有效产出会计TA
聚焦五步骤F5
思考程序TP
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是:
第一步，找出(Identify)系统中的瓶颈。
第二步，最大限度利用(Exploit)瓶颈，即决定如何挖尽瓶颈。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步的决定，即迁就瓶颈。
第四步，打破(Elevate)瓶颈，提升瓶颈的产能，使瓶颈转移到别处。
第五步，重返(Repeat)第一步，找出新的瓶颈，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题:
1. 要变革什么?(What to change?)
2. 要变革成什么?(To what to change?)
3. 如何实现变革?(How to cause the change?)
这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
TOC的应用领域
1. 运营管理，包括生产管理(Operations: Production)
2. 项目管理，例如应用于工程及产品设计(Project Management – Engineering and Product Design etc)
3. 配销管理(Distribution)
4. 财务及业绩衡量(Finance and Measurements)
5. 行销(Marketing)
6. 销售(Sales)
7. 人事管理(Managing People)
8. 策略及战术(Strategy and Tactics)
TOC的九条原则
(1)平衡物流，而不是平衡能力
(2)非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的
(3)资源的利用和活力不是同义词，利用是指资源应该利用的程度.活力是指资源能够利用的程度
(4)瓶颈上一小时的损失，则是整个系统一小时的损失
(5)非瓶颈上获得一小时的节约是毫无意义的
(6)瓶颈控制着库存和产销率
(7)转运批量可以不等于加工批量
(8) 加工批量应该是可变的，不是固定的
(9)安排作业计划应该同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果
